Закаблуцкая Е. А.

ЧТО ТАКОЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ КОУЧИНГ?

За последние годы в российскую бизнес-лексику пришло очень много иностранных слов. Слушая разговор «продвинутых» управленцев или читая учебник по менеджменту, иной раз задаешься вопросом: а о чем это? И, что интересно, большую часть иностранных терминов легко можно заменить русскими словами – причем, без всякого ущерба для понимания их смысла. А есть и такие слова, которые на русский язык, как ни старайся, не переведешь, даже приблизительно. Одно из таких слов – «коучинг».

Что же такое коучинг? И какое отношение он имеет к бизнесу? Ответим на эти вопросы по очереди.

Коучинг – это технология, которая используется в человеческой коммуникации. Несопоставимые, казалось бы, вещи: коммуникация, то есть общение – и технология, то есть набор техник, которые используются в определенной последовательности. Но, несмотря на это, коучинг очень неплохо прижился и за рубежом, и в нашей стране. Это во многом произошло из-за того, что коучинг ориентирован на решение ясно обозначенных и «близких» задач, а время сейчас такое, что люди особо не рискуют заглядывать далеко вперед. И смысл работы в формате коучинга – с помощью квалифицированного специалиста:

1. четко оценить ситуацию, в которой находишься (это не всегда так просто, как кажется);
2. понять, к какому результату ты хочешь прийти в итоге (здесь важно и не витать в облаках, и не занижать себе планку);
3. наметить пути достижения результата (продумать, проговорить и прописать те самые мелочи, которыми обычно совсем не хочется заниматься – и которые имеют такое большое значение для достижения успеха).

Еще одна причина популярности коучинга – отношения клиента и коуча (так называется специалист в области коучинга) на протяжении всей работы остаются партнерскими, а не в парадигме «врач – пациент» или «недотепа ученик – премудрый гуру». Коуч не дает рецепта «как надо жить», но помогает клиенту дойти до решения, которое того устраивает, задействуя весь положительный опыт, какой имеется у клиента – как не воспользоваться таким подарком! А как он это делает? Применяя специальные техники: последовательность вопросов, пауз, а то и просто работая своеобразным «зеркалом», слово в слово повторяя клиенту ту мысль, которую тот только что высказал. Запрос на коучинг может быть любым – от пожелания наконец-то собраться с духом и начать занятия в спортзале – и до стремления быстро, честно и за короткий сделать карьеру в своей компании. Но схема работы практически всегда одна – та, что упоминалась чуть выше. И, таким образом, конечный продукт в коучинге – решение конкретной задачи.

А какое же тогда отношение коучинг имеет к бизнесу? Ведь есть даже такое устойчивое словосочетание: «управленческий коучинг» (executive coaching), и часто этот метод провозглашается едва ли не панацеей от всех проблем, какие бывают в менеджменте. Жаль, но это не так. При помощи коучинга можно разрешить проблемы в области бизнес-коммуникаций – то есть разговор все равно пойдет о людях и их отношениях, но только в рамках бизнеса. Самые распространенные запросы – на разрешение давнего вялотекущего конфликта, умение мотивировать подчиненных, создание навыка противостояния манипуляциям в переговорах. Конечно, сами клиенты формулируют свой запрос по-другому, например: «Я все время тушуюсь перед начальником, а надо, чтобы он понял, что я – ценный специалист». Или: «Никак не могу договориться с начальником другого отдела, все время выясняем отношения, и это сильно мешает моей работе». Или: «Почему я никак не подберу подходящую схему мотивации для своих подчиненных, что ни сделаю – лучше не работают!». И в такой ситуации коуч выступает еще и как консультант, так как некоторые специфические знания у клиента могут и отсутствовать; и как персональный тренер, который поможет в максимально короткие сроки превратить знания и умозаключения в действия и навыки. Смысл работы коуча в бизнесе – пообщавшись с клиентом, выявить у того самые «рабочие» способы достижения поставленной цели. Это, к слову, каждый из нас может сделать и самостоятельно – но со специалистом на этот процесс уходит не в пример меньше времени, да и риска сбиться на хождение по замкнутому кругу – куда меньше.

Но в бизнес-коучинге есть один очень важный для успешной работы момент. Обращаясь к коучу вне рамок бизнеса, клиент практически всегда сам принимает решение обратиться к такому специалисту. Деньги, опять-таки, он из своего кармана платит, являясь, таким образом, и заказчиком, и клиентом. И, следовательно, мотивация к настоящему, а не формальному сотрудничеству, у него будет высокой. А вот в бизнесе по-другому. Довольно часто бывает так, что заказчик и клиент – разные люди. Например, заказчик – генеральный директор, а клиент – начальник отдела продаж. Или: заказчик – руководитель отдела маркетинга, а клиент – рядовой менеджер того же отдела. И как бы заказчик-руководитель не был уверен в том, что его подчиненному нужна работа с бизнес-коучем, не факт, что клиент-подчиненный разделит эту уверенность. А значит, и «гореть» особо не станет, а постарается поскорее сбросить с плеч навязанную ему, как он считает, дополнительную работу. И тогда от предполагаемого сотрудничества не будет ровным счетом никакого позитивного эффекта – если только коуч не переломит эту ситуацию. Рассмотрим два примера.

Пример № 1

Иван Викторович, 41 год, владелец и генеральный директор коммерческой компании. О том, что существует такая технология, как коучинг, узнал из Интернета – и заинтересовался. Коуча искал по рекомендации – и, кстати, это было делом нелегким, поскольку подобные бизнес-технологии только-только стали появляться в регионе, и о них мало кто знал. Нашел. И никак поначалу не мог сформулировать цель своего обращения, так что этому моменту пришлось посвятить две коучинговые сессии, а не одну, как обычно. Но к концу второй сессии цель работы была поставлена. Выглядела она так: научиться мотивировать подчиненных (особенно – высокопоставленных) не только «рублем», но и при помощи более тонких, «психологических» методов. Работа с Иваном Викторовичем происходила в несколько этапов.

1 этап

Сначала, обратившись к его жизненному и управленческому опыту, вспомнили и детально описали те ситуации, когда ему очень хорошо удавалось решение задачи нематериальной мотивации.

2 этап

Дальше выясняли, что же Ивану Викторовичу мешает использовать выигрышные стратегии всегда? Выяснили. Оказалось – очень давно сложившиеся убеждения, к которым он и сам-то серьезно не относился – а между тем, они сильно тормозили его развитие как управленца.

3 этап

При помощи оригинальных коучинговых методик стали развивать у Ивана Викторовича навык распространять свой успешный опыт на все сферы управленческой деятельности.

4 этап

Проверили новый навык, подвели итоги и поздравили друг друга с успехом.

Весь это процесс занял 12 коучинговых сессий – это полтора месяца по два раза в неделю. Не так уж и много, верно? Но, увы, не всегда все получается так гладко.

Пример № 2

Екатерина, 33 года, заместитель руководителя отдела продаж в производственной компании. Коммерческий директор компании просто поставил ее перед выбором: «Или ты занимаешься со специалистом, или я тебя увольняю, потому что ни у кого больше нет сил терпеть твои выходки». Екатерина очень не хотела работать с коучем, но ей пришлось согласиться, так как потерять рабочее место в нынешней экономической ситуации было страшно. Но к работе она сначала подошла формально, решив тихо «отсидеть» время и потом сказать руководителю, что, мол, «глупости весь этот коучинг, и абсолютно не помогает».

А проблема, кстати, у Екатерины была серьезная: при том, что она была очень хорошим специалистом, умела жестко, по-мужски, вести переговоры, лучше всех в отделе могла «вытряхнуть» долг из недобросовестного клиента – она была совершенно некомпетентна в искусстве ладить с другими людьми – подчиненными, коллегами, да и начальством. До поры до времени это сходило ей с рук, но после того, как из-за нее из отдела продаж уволились и перешли к конкурентам двое опытных и заслуженных сотрудников, коммерческий директор решил принимать меры. Краем уха от коллеги в другом городе он слышал, что такие проблемы решаются посредством приглашения коуча. Ну, он и пригласил. Запрос с его стороны звучал так: «Научите ее по-человечески общаться!». Интересно, что, очень мало зная о коучинге, заказчик, тем не менее, сформулировал запрос в нужной парадигме: не в негативе («Пусть перестанет конфликтовать!») а в позитиве, хотя и очень эмоционально.

Из-за того, что личной заинтересованности в работе у Екатерины не было, первые три сессии прошли напряженно и неинтересно. Выражением лица, интонацией, намеками Екатерина демонстрировала специалисту, что в его поддержке не нуждается. По ее словам, она со всеми общается корректно, но вокруг собрались сплошные хамы и клеветники. Ситуация изменилась радикальным образом после того, как коучем было предложено вспомнить любой случай в жизни, когда что-то – не обязательно в профессиональной сфере – получилось очень хорошо. Екатерина была потрясена двумя фактами:

1. тем, сколько времени пришлось шарить в памяти, чтобы вспомнить подходящий случай;
2. тем, как она была довольна и как удачно складывались ее отношения с окружающими в этом памятном случае.

Вот отсюда и началась настоящая работа. И что же – как только пришло понимание того, что происходит нечто важное и нужное, Екатерина стала меняться с такой скоростью, что все вокруг не переставали удивляться. Через три месяца коучинговой работы и коллеги, и партнеры, и начальство, и подчиненные – все не могли нахвалиться на Катю. А ларчик просто открывался – она поняла, что проблема есть, что проблема решаема, и что у нее, у Екатерины, есть ресурсы для того, чтобы с ней справиться.

Иногда бывает так, что в коммерческих целях управленческий коучинг рекламируют как волшебное средство, помогающее от любых проблем в бизнесе. Это преувеличение. Коучинг – это всегда про людей, и сложностей экономических, политических или природных, к примеру, при помощи коучинга не решить. Но если есть конкретный управленец, отвечающий за конкретный участок работы, и если у этого управленца имеется цель, к которой надо прийти – коучинг точно поможет.